常识篇 | 01 角色转换：工程师做项目管理的三大误区#

前言#

• 项目管理的责任范围扩大，极大锻炼一个人的：全局分析能力、统筹规划能力、以及沟通协调能力。
• 三大误区，下文介绍

误区1：凡是恨不得事必躬亲#

• 初期的项目管理人员：发现自己的产出几乎依赖于别人的工作
• 与自己直接去做相比，想办法影响他人去吧事情做好，要难的多。
• 如何成功影响他人做好一件事的三个层次：
  • 让人知道要做（Awareness）
    • 单方面的工作交代和告知，停留在浅层次的信息传达，只是让人知道要做，但不足以让人产生动力。
  • 有动力做（Desire）
    • 讲清楚为什么要做，为什么要现在做，获得理解与认同，激发团队的动力是项目经理成功授权工作的关键。
  • 有能力做（Ability）
    • 项目成功关键路径上的核心能力缺失，是你作为项目管理人员，要当作 最高优先级的风险管理 的事项。
    • 如何规避：
      • 外部引入人才（最直接有效，但编制不一定可行）、积极争取 短期借调、内部转岗；
      • 长期看： 有意识的发现和投资那些有潜力的人，给他们提供工作辅导，针对性的培训。帮助成员发展相应能力，并把事情真正落地。

误区2：追在别人屁股后面做监工#

• 初期都有“赶鸭子上架”的无奈，心里设定目标，费劲心力的把大家往一处赶.
• 最该做的：不是每天逐个人逐条事项的监督，而是 明确目标，建立机制，并让这个机制运转起来，最终在项目组形成一种良性秩序。
  • 如：带动大家一起开启动会，清晰愿景目标，定义阶段里程碑和完成标准。制定计划，捋顺所有环节。
  • 建立上下游协同的流程规则，明确各个角色在过程中的职责，并且获得大家的认同和共识。
  • 建立站会、周会等制度和模板，让进展和风险这些渠道汇聚，借助规则和工具，达到监控的目的。
• 项目管理并非让你成为监工，要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。当成熟的秩序在团队中形成之后，从日常琐事中解放出来的项目经理，就可以集中经理去做愿景驱动、激励团队等更高层的工作，真正做到变“赶”为“引”。

误区3：拿着锤子，看哪里都是钉子#

• 初期的项目经理：
  • 看到项目中的问题，哪里都想修理一下。但 使用不当或者时机不对，容易让团队产生抵触心理，最终拿不到好结果。
  • 越是好学生，越有马上上手实践的冲动。
• 对于初期的项目经理：建议不要着急
  • 与项目中的 重要干系人加强沟通，理清前因后果
  • 多思考项目现阶段到底最需要什么
  • 帮助理清思路，发现痛点的几个问题：
    • 在你的项目组中，时间、成本、质量、范围这几个因素，到底哪个更重要？哪些是允许有一定调整空间的？
    • 各个角色目前的痛点在哪儿？哪些是最先需要解决的？这些问题背后潜在的原因是什么？
    • 团队对于这个痛点的改进是否有真实需要？需求的迫切程度如何？
    • 你的老板或项目发起人对于项目管理以及你本人的定位是怎样的？关于这些问题与可能的改进，你是否与其沟通过并达成了一致？
    • 如果你打算引入新方法或工具，更适合用怎样的路径进行，是自上而下地全面推广，还是自下而上地一步步优化呢？最有可能从哪个问题切入？

总结#

• 第一个误区：凡是亲力亲为。遇到事情，不要自己直接去做，而是想办法驱动他人去做好事情。有三个层次，从让人知道要做，到让人有动力做，再到有能力做。你需要 讲清楚为什么要做，为什么现在做，获取理解及认同，激发团队的动力，同事为每个任务选择能力匹配的授权对象。
• 第二个误区：追着别人做监工。项目管理不是要你变成监工，而是要带领团队明确目标，建立机制，并让这个机制运作起来。要始终依靠流程和规则来约束大家的行为。
• 第三个误区：拿着吹看哪里都是钉子。每个项目的 现有执行方式有他的本身背景和成因，你需要与项目的重要人员加强沟通，理解前因后果。从项目和团队当前的真实痛点出发，找到很正解决问题的方法和步骤。